麦当劳公司招经理人有个特点，一招就是招两个人，两个人一起做汉堡包，两个人一起刷卫生间，两个人一起做清洁，两个人一起收银，所以麦当劳公司早期的十个经理人，他是怎么招的呢？
如果这两个人要是做得好，那就两个一起招，要是有一个人合作不好，两个人一起都不要。
有两个人，暂且叫他们小王和小周吧。
小王和小周两个人组成了一个搭档，两个人一起工作的时候，汉堡包都做得不好，毁了不少汉堡包，但是这两个人都不着急，还互相鼓励。
小王，一共经历了四轮面试，最后一轮的时候，是一个美国人，他问：王先生，你觉得你这三天的工作做得怎么样？
小王说： “不怎么样。”
面试官：“为什么不认为不怎么样呢”
小王说：“毁掉了好多汉堡包”
面试官：“如果这个汉堡包不符合我们的标准和质量，你通常是怎么处理的？”
小王说：“我给它丢掉，重新怎么样再下单”
面试官：“你捍卫了公司的标准”
面试官：“张先生这几天跟你一起搭档的黄先生啊，如果用三句话来表述的话，你如何评价他？”
小王说：“非常棒”
面试官：“为什么你对他有这么高的评价呢”
小王说：“出了问题的时候没有互相责备，团队合作很好；坚守标准，直接把汉堡包丢掉，然后我重新再下单；我们俩吃饭的时候睡觉之前都在讨论这个问题，我觉得他特别走心”
然后面试官就让他回去好好休息，等通知了。
小王不知道的是，面试官在面试小周的时候，小周也在面试官面前说尽了小王的好话。
两人都被录取了。
小王和小周一起做见习经理，一起升迁为副经理，再后来小王升迁为第一副经理，小周还是副经理，再后来小王成了店长，小周还是副经理，再后来小王成了督导，小周还是经理，就这样小周成了小王的下属的下属。
随着身份的变化，小王跟小周之间关系发生了微妙的变化，以前，两个人说话是可以动手动脚的，现在，小周见到小王都是躲着走的。
小王意识到，再不给小周激励，他可能会流失。
终于小王等到了一个机会。
麦当劳7月4号是美国的国庆日，他们会邀请麦劳的人去美国大使馆做汉堡包招待各国使节，但是这个事情过去从来没人做过，就是没有流程，第一次做，一定要找个非常有经验的人来做，于是小王想到了小周。
小王只跟小周说了一句话：“这个任务非常重要，没有人有经验，一切我只能给你一个电话去联系，有什么问题随时联系我，需要设备我可以给你调”。
没想到，小周接了任务以后，就一直没联系过小王，直到7月4号那天晚上，他给小王发了信息，说工作已经结束了，一切顺利。
从头到尾，他都自己直接联系到了公司的采购部，把新开的店的设备直接搬过去了，小周把这个事情完成得非常漂亮，第二天，美国大使馆发了一封热情洋溢的感谢信，记得信当中，把小周带领这支队伍在使馆的表现吹得跟一朵花儿一样，美国人有个特点，只要不花钱，就往死里赞美。
这不，机会就来了嘛，小王拿着大使馆的感谢信直接到老板办公室，把感谢信读给老板听，读了一段以后，老板把头抬起来：“不要读了，你要我干什么？”
小王说：“我跟小周一起进入的公司，一起做见习经理，现在我都已经做到这个职位了，他还在下面，我自问，我比他强在哪，我觉得我只不过运气比他好一点，怎么可能会有这么大的差距呢？那些比他后面来的人职位都比他高了，有一点可以肯定，再不激励他，半年之内，他就会出现在肯德基”
老板听完以后，看着小王，让小王接着说。
小王说：“当时我们两个一起进来的，现在我比他职位高这么多，我希望能在你办公室亲自接待他和他的那支队伍，我把他的连锁店所有表现好的事情全部给你一五一十的写下了，您认真备课，明天之前完成这次激励”。
老板言听计从。
第二天，就让小周带着他的下属一起来到了老板办公室。两人过去以后，老板花了30分钟给他们做表演，两个人一人拿着一个礼物，跟老板一起合个影以后就回去了。
回去以后，小周跟换了个人一样，他的下属没见过世面，到处去吹牛，说他们被大老板亲自接待表扬还送了礼物，不到3个月，小周升级成为督导。
给大家分享这个案例，其实是想告诉大家，你完全可以让你的老板去替你激励下属，老板给出的激励，效果是非常明显的。
如何去激励一个有价值的下属？
这个下属不见得在所有方面都比别人优秀，但是，一旦他做得好的时候，就要大面积去激励他。
激励的原则刻在岩石上，激励的方法写在沙滩上。
这话什么意思呢？
激励的原则一直都存在，让每一个人都知道，做好了事情，就会得到奖赏。
而激励的方法是随时可以调整的，这次是以这种方式奖励了你，下次就不一定了，可能会有更大的惊喜等着你。
好员工是被激励出来的。
没有人生来就是一个优秀的员工，他们都是一点一点从平庸的普通员工逐渐成长起来的，而普通员工到优秀员工产生质的蜕变，很重要的一个原因就是“激励”。
华为任正非经常说自己不懂产品、不懂技术、不懂营销、甚至是不懂管理，但是他懂激励，懂得怎么去最大程度的发挥员工的工作积极性。
作为企业的管理者，如果你想解决如下这些问题
建议你推行积分制管理
积分制管理是一种通过把员工在公司里面做人和做事两方面用积分进行量化考核，员工在公司里面做事越多，所得的积分就越高，最终根据员工当月所得的积分决定当月员工拿到手的钱有多少，通过这样一种方式来激发员工的工作积极性，从而提高公司的整体业绩，达到让公司利润倍增的目的。
为什么员工会愿意去多做事情挣积分呢？
很简单，我们把积分跟员工的工资收入、升职加薪、福利津贴、评优、甚至是公司的股权、分红等切身利益进行挂钩，只要员工积分达到了对应的条件，他就可以享受到对应的福利和好处。
员工在公司里面，想要多挣积分，就得多做事，而多做事，就等于给公司带来了更多的效益，如此形成一个良性循环。
在积分制管理里面，真正打破了平均主义，员工不再拿固定工资，而是根据自己的表现，每月挣到的积分多劳多得，让愿意为公司拼命工作的人得到更多，让偷奸耍滑，浑水摸鱼的人得到更少，甚至是没有，进一步筛选人才，优化人才，这样你的公司就会做起来了。
用激励的方式培养主动性：为什么员工摸鱼，因为没有好处，你说谁来搬个东西，其实没有人愿意做，大家都假装看不见，如果你指定一个人的话，他也是不情愿的，碍于工作，只能上前帮忙。
如果你说，谁帮我搬这个东西我奖励他100块，相信很多人争着去做，但是这个方法是不可行的，考虑成本问题，搬个东西无法给企业创造价值，但是企业却为这个行为支付报酬，但企业又想不支付报酬的同时也有人自愿来做这件事情，那么我们就可以导入积分制管理。
比如说员工主动搬东西，那么这个员工就可以得到20B分，为公司减少成本获得10B分，提意见+20B分，协助同事+30B分，开会第一个到+10B分，会上分享自己的经验+20B分等等，员工对公司有利的行为都可以加分，让员工养成习惯。
其实积分还有很多的用处，可以用在量化工作上，也用在考核做人上，每一家企业的情况不一样，需求就不一样，如果你想要了解更多的相关内容，我这里有一份我们去落地多年来总结出的经验和笔记汇总。
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